Hvad laver vi

Herunder eksempler på nogle af de opgavetyper som vi løser:

Leder- og organisationsudvikling krydret med konfliktløsning
En produktionsvirksomhed med knap 500 ansatte ønskede en lederudviklingsplan for hele virksomheden. Efter et par møder med top-ledelsen blev vi enige om et interventions-design, som tog udgangspunkt i et udviklingsinterview på et par timer med hver af de ca. 30 ledere. Formålet var dels at skabe mere effektivt samarbejde, dels af afsøge hvilke potentielle udviklingstiltag, som organisationen havde brug for. Undervejs opstod tydelige og skadelige konflikter for organisationen. Disse blev undersøgt og de ”rette vedkommende” blev hurtigt inviteret til trekantsamtaler med undertegnede som neutral part. Der blev fundet løsninger på problemstillingerne, og der kunne efterfølgende arbejdes videre med de mere generelle udviklingstiltag, som viste sig i forløbet. Det blev tydeligt, at der var konkrete efteruddannelsesbehov hos nogle ledere, at der var en markant tendens til at dyrke egne ”ø’er”, og der var behov for at hente mere inspiration ”udefra” til mere effektiv ledelse. Efterfølgende er der taget flere organisationsændrings-initiativer, herunder mere effektiv udnyttelse af fælles og ad-hoc-møder. Der er ændret på organisationsstrukturen og nye opgaver med ny teknologi løses. Der er kommet mere synlighed på afdelingernes ”work-flows”, så mål og opfølgning sker mere systematisk end tidligere.

Stress og alt det andet.
En udviklingsafdeling med 70 ansatte ønskede at sætte mere fokus på, hvordan de kunne komme skadelig stress til livs. Vi havde 2 formøder med sikkerhedsudvalget plus drøftelser på mail om, hvad det var de egentlig havde brug for. Da det var højtuddannede mennesker med stor grad af ansvar og kompetencer fandt vi frem til et interventionsdesign, der tilgodeså ledere og medarbejderes evner til innovativ og selvstændig tænkning og handling. Lederne fik ansvar for i deres personlige udviklingssamtaler med medarbejderne at stille skarpt på stressorer i hverdagen. Der blev samlet op på stressorerne i sikkerhedsudvalget, og dette blev brugt til at lave et oplæg for alle, som omhandlede kerne-stressorerne. I ugerne efter var der megen debat om oplægget, og der blev fulgt op med en temadag, hvor dialog-cafe-metoden blev anvendt for at generere kreative løsninger. Indsatsområderne spændte efterfølgende meget bredt fra individuel coaching i arbejdsplanlægning, leder-coaching, organisering af ”work-flows”, aftaler for over-arbejde, mere samarbejde på tværs af afdelinger og faggrupper, flere idé-genererende refleksionsrum. Siden har udviklingsafdelingen skullet effektivisere med ca. 10%, hvilket er blevet gennemført uden afskedigelser.

Ondt i arbejdsmiljøet – nu skal der gøres noget !!
En sygehusafdeling stod overfor en stor udvidelse af deres patientkapacitet med 40%. Afdelingen var på ca. 80 personer, og der var ikke tvivl om opgavens omfang, da jeg afholdte for-møde. Hele ledergruppen var mødt op, og motivationen for opgaven var stor, idet man frygtede at hele udvidelsen var i fare p.g.a. personale-flugt begrundet i alt for dårlige fysiske faciliteter, samtidig med en alt for hurtig udbrænding af nyt personale. Der blev aftalt et omfattende interventions-design, som inkluderede indsatser på alle niveauer i afdelingen. Afdelingsledelsen, afsnitsledelsen, lægerne og det tværfaglige plejepersonale blev der arbejdet med samtidigt, men hver for sig …. til en start. I den ½-årige periode arbejdet varede havde vi forskellige up-date-seminarer, hvor repræsentanter for de forskellige grupper rapporterede om fremskridtene både for det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Vi afholdte desuden en konference, hvor alle afdelingens ansatte deltog i arbejdet med fælles sprogliggørelse af de fremtidige mål i de nye fysiske rammer. Efteruddannelsesprogrammer blev intensivt igangsat for plejepersonalet, lægerne arbejdede med rolleafklaringer, funktioner og ansvar. Ledelsen arbejdede med tydelighed og synlighed i beslutningsprocesser, samt støtte til samarbejdet på alle niveauer. Hvor afdelingen i starten havde et sygefravær på mellem 15 – 20 %, og et gennemsnit for ansættelserne på 1½ år. Så var sygefraværet et år efter indflytningen i de nye fysiske rammer på 7 – 8 %, og varigheden af ansættelserne betragteligt steget. Da jeg besøgte afdelingen for nyligt, og talte med nogle af ”de gamle” ledere og medarbejdere var der mærkbare forandringer at spore i stemningen, roen, overblikket og ”letheden” på arbejdspladsen. Samtidig er resultaterne på afdelingen markant forbedret i form af bedre patient- og pårørende-tilfredshed, samt stabil økonomi, hvor budgetterne holder.

DirX: Jeg har brug for nogle redskaber !!
En leder på direktør-niveau i en virksomhed med 600 ansatte henvendte sig efter jeg havde arbejdet med en mindre afdeling i koncernen. Jeg havde mødt DirX tidligere ved en rapportering af resultater for den mindre afdeling. Først troede jeg den telefoniske henvendelse drejede sig om den mindre afdeling, men det viste sig efter 5 minutters snakken om den varme grød, at DirX selv havde ”brug for nogle redskaber” til at håndtere situationer, hvor han skulle ”melde klart ud”. Vi aftalte en 2 timers coaching-session, hvor vi kunne komme nærmere på, hvilke redskaber som kunne passe til DirX i de pågældende situationer. I løbet af denne coaching-session skiftede fokus og målene for samtalen mange gange, og jeg blev i tvivl om, hvad DirX egentlig ville have hjælp til? Derefter kom samtalen til at dreje sig om ensomhed, ingen eller kun lidt ledelsesmæssig sparring fra sideordnede og en frygt for at fejle. Vi afsluttede samtalen med en opsummering, hvor DirX var blevet opmærksom på at det var ledelsesmæssige refleksions-rum og udfordringer på det ledelsesmæssige personlige plan, der var brug for. DirX deltog kort tid efter i et længerevarende lederudviklingsforløb. Et års tid senere var det ikke længere kun redskabs-coaching DirX gjorde til genstand for vores coaching-sessioner, men også kompetence-coaching og mere langsigtet udviklings-coaching kom på agendaen.

Har vi mobning eller hva’?
En Centerleder for en virksomhed med 400 ansatte indkaldte udvalgte medlemmer fra sikkerhedsorganisationen (SIO) og samarbejdsudvalget (SU) til et møde med mig, for at tage stilling til, om mobning var et problem hos dem eller ej? De havde fået lavet en trivselsundersøgelse, som pegede på, at ca. 8 % af de ansatte havde oplevet mobning indenfor det sidste år, og anså det for et problem. Jeg foreslog at indkalde hele SIO og SU til et en-dags-seminar, hvor det kunne drøftes, om mobning var et problem, hvilken slags mobning der var på spil hos dem, og hvad der kunne og skulle gøres ved det. Der var 35 deltagere på seminaret, og vi havde mange gode, korte dialog-sessions i små grupper, hvor ovenstående spørgsmål blev drøftet. Der kom mange små chok i løbet af denne dag. De fleste ledere troede ikke mobning var et problem, men af de konkrete fortællinger, som blev gengivet denne dag, udsprang mange motiverede ideer til, hvordan der kunne og skulle gøres noget ved problemet. Der blev nedsat en PR-gruppe, en gruppe der skulle arbejde med introduktion af nye medarbejdere, en mobnings-håndterings-strategi blev udfærdiget, og sidst men ikke mindst gik de 35 ud og spurgte til deres kolleger, hvis de havde mistanke om, at mobning eller konflikt var på spil. Over de sidste 2 år har virksomheden halveret deres mobningsfrekvens, så de nu ligger under gennemsnittet for sammenlignelige virksomheder.

Udvikling af pædagogik og organisationen                                                                      Et flygtningecenter for unge uledsagede blev startet op, og efter knap et års virke blev vi kontaktet af centerchefen. “Vi er nu vokset fra 16 unge til næsten 100. Det går lidt stærkt.” Ja, mon ikke. Det var blevet svært for alle at følge med, og megen aktivitet forekom ukoordineret, og der var en voksende frustration i personalegruppen. Vi tog initiativer til at etablere nye teams og en koordinatorfunktion i hvert team. Der blev i dialog udarbejdet funktionsbeskrivelser, og de nye roller i organisationen blev forventningsafstemt. Samtidig blev der arbejdet på en erfaringsindsamling af den pædagogiske praksis, hvor bl.a. video af personalemøder blev anvendt. Personalemøderne bliver nu afholdt som “Frirum”, hvor der inden mødet kun er få informationspunkter på dagsordenen, og hvor de aktuelle punkter først kommer på til selve mødet, og hvor det kun er punkter, der er energi på, der rent faktisk bliver diskuteret og evt taget handling på. Efter ca 6 måneders arbejde med hvert enkelt team og ledergruppen afholdt vi et pædagogisk kursus, hvor egne erfaringer dannede afsættet for al kursusvirksomheden for samtlige ca 100 medarbejdere. Det blev egen praksis, som blev videreformidlet til kollegerne, og det blev, og er fortsat rammesættende for organisationen og den udførte pædagogik på centeret.