Vi hører meget om sagstal i forvaltningen, men meget lidt om de mange organisatoriske og politiske målsætninger, som betyder, at socialrådgivere har mange modstridende værdier at skulle leve op til, og som kan skabe en faglig identietskrise.

Af Niels Peter Rygaard, Marie Elbinger Gramstrup
og Klaus Falkenberg, erhvervspsykologer

De seneste år har der været en del mediesager, som peger på problematiske forhold i serviceringen af de udsatte borgere. Det har vi blandt andet set i Tøndersagen, Mads-sagen, Bedersagen og Mou-sagen.
Kravene til socialforvaltningerne synes i dag stigende: Lovgivningen ajourføres ofte. Der stilles krav om omfattende dokumentation for arbejdet. Borgerne ønsker service i stort og småt. Organiseringen af området ændres jævnligt. Ledelsen i socialforvaltningerne står i et krydspres mellem de mange krav, som helheden fortaber sig i. Enkeltsager kommer nemt til at sende trykbølger gennem hele systemet. Ressourcefordeling – og dermed organisering og ledelse – bliver impulsstyret.
På den ene side står politikerne og svarer på journalisters ønske om at få kommentarer. Enkeltsager bliver på denne vis kørt strategisk i stilling i det politiske spil. Og når kommentarerne er bedst, lever de politiske udmeldinger op til ideer om at være overordnede og principielle. På den anden side står socialforvaltningerne, som bliver nødt til at bruge utrolig mange ressourcer på den aktuelle enkeltsag på bekostning af – ja, på bekostning af hvad?

Sparekrav blev mantra
Der tales meget om antallet af sager i forvaltningen, men meget lidt om de mange sideløbende organisatoriske og politiske målsætninger, som gør det svært at besvare spørgsmålet: “Hvad er vi her for – og hvad er et godt stykke socialt arbejde over for truede familier og børn?” Det betyder, at socialrådgivere ikke alene oplever en faglig identitetskrise, men også mange modstridende værdier at skulle leve op til.
To forhold plager socialforvaltninger og deres politikere: Modstridende værdigrundlag og en stadigt større afstand mellem de forskellige niveauer fra top til bund. For eksempel var der for blot et par år siden ét eneste mantra i Århus Kommune: At spare 110 mio. kroner. Det medførte, at familiecentrene blev halveret, tidlig indsats for truede mødre blev lukket, og alle socialrådgiverindstillinger om for eksempel fjernelse af børn blev heglet igennem ledelsesmæssigt til et punkt, hvor den enkelte socialrådgiver mistede fornemmelsen af at have et fagligt råderum.
Samtidigt var “uddelegering af ansvar” et ledelsesmæssigt modeord, som fremmede den illusion, at den enkelte sagsbehandler eller det enkelte team var selvstyrende. Oveni kom de regeringsbestemte krav om skriftlig dokumentation, standarder og kvalitetsmåling, bare socialrådgiverne løftede telefonrøret for at tale med en enlig mor. I næste øjeblik kom enkeltsager op som “skandaløse”, selv om de var en direkte konsekvens af den tidligere politik…

En lille fjer kan vælte læsset
Reaktionen på de skiftende, modstridende værdier og målsætninger er, at hvert lag fra menige medarbejdere til politisk ledelse danner deres eget lille værdigrundlag i et forsøg på at skabe en nogenlunde overskuelig verden. Sagsbehandlere og andre socialarbejdere laver et fagligt univers og søger at gøre arbejdet meningsfyldt udenom ledelsen. Ledelseslagene bliver optagede af egne værdier såsom “strategisk ledelse”, “anerkendende ledelse”, “coaching”. Og det politiske lag er optaget af “synlighed”, “mediehåndtering” osv.
De forskellige lag bruger i virkeligheden tid på at distancere sig fra hinanden for at kunne afgrænse og passe deres arbejde. Sådan har det jo altid været, men den grundlæggende kapital af fælles værdier og mål fra top til bund ser ud til at svinde ind. Det politiske lag, detvil sige kommunens øverste myndighed, bliver i samspil med medierne i stigende grad orienteret mod at gribe ind i forvaltningens arbejde med meget snævre projekter motiveret af “skandaløse enkeltsager” og moralske normer. Det beslaglægger meget store ressourcer. Og det medfører, at der bliver to organisationstyper i samme forvaltning: Den gamle forvaltningsopdeling, hvor en leder har ansvaret for det faglige fokus, og en række projekter udsprunget af enkeltsager, hvor den langsigtede dagsorden skal lægges væk til fordel for en enkelt sag eller projekttype.
Hvad sager som Bedersagen og Mads-sagen har kostet af ansattes arbejdstimer på bekostning af helheden, kan man kun gisne om. For Århus Kommune er det dog lykkedes at skabe en organisation til at forebygge overgreb i institutioner og skoler.
Et andet eksempel er, da ét eneste barn ulykkeligvis blev kvalt i sin anoraksnor i et legeredskab. Det medførte en total ændring af daginstitutionernes arbejdsvilkår, da der nu skulle være to mand på legepladsen, og mængder af legeredskaber skulle kasseres. Det samme gælder en enkelt salmonellainfektion, en enkelt tvangsfjernelsessag eller en enkelt overgrebssag.
I princippet kan enhver tilfældig begivenhed få meget omfattende konsekvenser for forvaltningerne, både økonomisk og organisatorisk. Begivenhederne er hver for sig meget alvorlige, men tager ressourcer på bekostning af helheden og det stabile, målrettede arbejde i hverdagen. Desuden ændrer de ofte medarbejderes og lederes syn – fra stolthed over arbejdspladsen til at sikre sig imod kritik og føle sig som skydeskiver, hvilket er ødelæggende for motivationen.
Man kan så stille spørgsmålet: “Hvor mange forskellige modstridende værdigrundlag, organisationsformer og succeskriterier kan en organisation bære uden at miste sin identitet og evne til opgaveløsning?”

Magtkampe og frustration
Situationen i socialforvaltningerne i dag medfører, at de ubevidste og uformelle lag i organisationen, som i høj grad styres af følelser, får rigtig stort spillerum. Socialforvaltningerne kommer overordnet set nemt i noget, man kunne beskrive som en kamp-flugt tilstand.
I toppen kan det vise sig som magtkampe mellem repræsentanter for forskellige værdigrundlag, store vanskeligheder i budgetstyring og store vanskeligheder i at lave en langsigtet indsats, hvor ressourcerne ikke fordeles efter skandaleværdi, men efter behov. Det medfører også “kommunale anorexiperioder”, hvor man med mellemrum trækker alle anbragte børn hjem, for nogle år senere at placere dem uden for hjemmet igen.
I mellemlederlaget viser det sig ofte som frustration og forvirring over de mange kursskift, forsøg på at “passe sin egen butik” og søge accept af sine beslutninger hos medarbejdere og hos udvalgte repræsentanter i toppen, som man svinger godt med.
Hos medarbejderne, det vil sige de enkelte sagsbehandlere, viser det sig som en vægtning af de sociale kontakter mellem kollegaer og sammenholdet i teamet som noget af det vigtigste i arbejdet eller som stress, sygemeldinger og hyppige jobskift.
Konflikterne mellem de modstridende værdier rammer især socialrådgiverne, der ikke oplever sammenhæng mellem mål, ressourcer, prioriteringer og organisationsformer, og som derfor har rekord i stressreaktioner og jobskift.
Hvis man interviewede toppen, mellemlederlaget og medarbejderne, ville man således få rigtig mange forskellige svar på spørgsmålet: “Hvad er vi her for – og hvad er et godt stykke socialt arbejde overfor truede klienter?” Og dette på trods af anbringelsesreformen i 2006 og den efterfølgende formulering af sammenhængende børnepolitikker landet over med tilhørende målbare standarder for sagsbehandlingen.
Vi vil gerne opfordre til en mere generel intern og offentlig debat om socialforvaltningernes rolle, værdigrundlag og organisationsform – med udgangspunkt i opgaven: Positivt og langsigtet at støtte familier som har svært ved at løse forældreopgaven.