En leders indre organisation

– nogle psykologiske begreber i forhold til lederens hverdag

© cand.psych. Niels Peter Rygård, Erhvervspsykologerne

Organisationsforskningen har trods mange års studier ikke formået at opstille ideal-ledere, eller at påvise specielle lederegenskaber, som kunne stå for en videnskabelig afprøvning. Det er nok snarere sådan, at enhver leder udvikler sin personlige stilart mere eller mindre vellykket i forhold til opgaven. Det at udvikle en effektiv lederstil, som samtidigt tilfredsstiller egne behov, er derfor en meget individuel proces, hvor man kun i begrænset omfang kan hente “rigtige” svar fra omgivelserne og andres erfaring. Evnen til at afklare personlige problemstillinger er derfor en vigtig lederkvalifikation, da lederjobs som regel er belastende.Uden afklaring vil arbejdspresset ofte føre til uhensigtsmæssige strategier, såsom at kompensere for oplevede mangler ved overarbejde, undgåelse af nødvendige konflikter, udbrændthed/ slidsymptomer, etc.

Til støtte for den personlige udvikling af lederskab gennemgås i det følgende en række begreber og tests, der kan anvendes som redskaber i egen udvikling. Et testresultat kan ikke være “rigtigt “ eller “forkert”; men det kan sige noget om grundlæggende mønstre. Hver test giver kun en del af dette mønster, og udviklingsarbejdet består i at se på sig selv med de forskellige “briller”, testene udgør for at komme til en klarere personlig konklusion om, hvad man i forhold til jobbet og medarbejderne har lyst til at udvikle.

Tankegangen er, at kan man se egne egenskaber klart og uden skyldfølelse fra mange vinkler, vil man gradvist blive i stand til at udvikle (ikke “lave om på”) sig mod en bedre integration mellem egne meninger, behov, følelser på den ene side, og omverdenens/ jobbets krav på den anden side.

LEDERENS INDRE ORGANISATION ER ET GRUNDELEMENT
I ORGANISATIONEN

Lederens personlighed, måde at organisere sig selv på (tanker, følelser, handlinger), er en central model for medarbejderne, og dermed for gruppens organisation! Vi taler her ikke om teknisk, faglig eller vidensmæssig ledelse; men om den psykologiske og sociale side af ledelse: hvordan har du kontakt med medarbejdere, hvilket arbejdsklima skaber du, hvordan motiverer du andre, hvordan løser du konflikter, hvilke normer lægger du, hvor direkte kommunikerer du med omgivelserne? Det psykologiske lederskab kan naturligvis ikke stå alene; men ses som en vigtig del af gruppeledelse og -udvikling.

Hvordan man som leder tænker og føler må da høre til “privatlivets fred” – eller hvordan?

Både ja og nej. Det paradoksale er, at vi ikke kan undlade at lede gennem vores indre organisation: vores følelser, tanker,livserfaringer, grundopfattelser, gennem vores personlighed. At vi så også har andre kvalifikationer, såsom faglig viden og praktisk problemløsningsevne, er en anden sag. Personligheden er altid en faktor i ledelse. Hermed menes ikke, at lederen altid skal tale om personlige ting eller være specielt intim, men et godt ledelsesredskab er at have et kendskab til sig selv, egen måde at kommunikere med andre, og at vide hvilke reaktioner ens adfærd plejer at fremkalde hos andre. F.eks. kan mange ledere fremlægge glimrende tekniske eller administrative løsninger, og alligevel blive underkendt, fordi de er i ringe personlig kontakt med medarbejderne, ikke motiverer følelsesmæssigt, eller måske ikke har øje for fænomener som præstationsangst eller andre hæmmende faktorer.

Den måde, lederen løser sine indre konflikter på bliver afspejlet i adfærden, og dermed til en vis grad synlig for hele organisationen. Lederens indre organisation er en konstant kilde til fantasier og projektioner fra medarbejdere: “Hvad tænker han/ hun på?”, “Kan hun lide mig eller ikke lide mig?”, “Hvad mente han/ hun med at sige sådan i det tonefald?”.

Hvis jeg som leder er uafklaret i forhold til faktorer som f.eks. magt, kontrol, konflikt, ambitioner, skyld og ansvar, vil det vise sig i form af uklar kommunikation og uklare relationer i forholdet til medarbejderne. Dermed kan selv den bedste tekniske/ økonomiske løsning blive forplumret eller forkastet.

Mange ledere er blevet ledere på grund af en velfunderet faglig viden, og har derfor selv måttet “opfinde” strategier til at motivere og kommunikere med medarbejdere. Da dette har været en ensom proces, har mange konstrueret en
“rolig overflade”, som ikke dækker over en tilsvarende rolig personlig afklaring.
Dermed bliver den synlige adfærd ofte ikke helt troværdig, hverken for lederen selv eller medarbejderne, og den kræver stor psykisk energi at vedligeholde.

Kvaliteten af psykologisk ledelse afhænger grundlæggende af kvaliteten af lederens indre dialog – vores selvorganisering. Organisationsudvikling og personligheds-udvikling er parallelle processer. F.eks. vil en omstrukturering stille faglige krav; og derudover også menneskelige krav til lederen. F.eks. at kunne fyre en vellidt medarbejder uden at “tromle” personen, eller blive så involveret, at det bliver svært for medarbejderen at gå. En ny leder vil typisk løse dette problem helt anderledes end den erfarne leder. Og en ny leder vil hente værdifuld menneskelig erfaring i en sådan proces, hvis han/ hun kan beskæftige sig bevidst med sine egne reaktioner og følelser som middel til udvikling.

I det følgende gennemgås forskellige tests og deres anvendelsesmuligheder. Ved til slut at sammenholde dine samlede resultater med din egen opfattelse af dit lederskab kan du få anledning til at sætte mål eller gøre dig frugtbare overvejelser om dine relationer til medarbejdere.

YDRE STYRET/ INDRE STYRET
(RELATIONSBESTEMT LEDELSE)

Nye medarbejdere har behov for en klar, afgrænset ydre lederstyring og regelmæssige “check” for at kunne komme hurtigt ind i organisationen. Den erfarne medarbejder vil reagere negativt på for meget ydre styring, fordi han/ hun selv har de nødvendige kvalifikationer, er blevet indrestyret. Meget ofte finder ledere en bestemt grad af styring, som virker “for det meste”, eller passer til deres egen personlighed. Testen “Situationsbestemt ledelse” kan give dig en ide om, i hvor høj grad du styrer, kontrollerer og definerer, over en skala til fuld evne til at uddelegere. Den kan også give mulighed for at tænke mere nuanceret om forskellige medarbejdere og deres vekslende behov for styring, så du kan anvende dine kræfter mere økonomisk ved at ændre adfærd efter situationen. Ved at overveje forskellige medarbejderes behov kan du handle forskelligt, evt. diskutere med medarbejderen, hvilken lederstil vedkommende ønsker og trives med, afvejet med din egen mening om personen.

LEDERUDVIKLING/ LIVSUDVIKLING

Der findes genkendelige trin i lederens menneskelige udvikling og værdigrundlag, som tydeligt viser sig i personens måde at lede på. De første stadier er præget af en stærk afhængighed af organisationen og dens tilbagemeldinger, lederen bruger disse faser til at opbygge sin lederrolle. De følgende faser er præget af udviklingen af et personligt værdigrundlag, en større uafhængighed af organisation og enkeltsituationer og et større overskud til at vise andre medarbejdere opmærksomhed og støtte, når man selv har fundet et personligt bud på, hvad ledelse er. Den sunde organisation vil være sammensat af ledere på forskellige personlige udviklingstrin og livsstadier, som supplerer hinanden i en fleksibel helhed. “Livs/ ledelsesudvikling” kan give dig anledning til overvejelser over, hvor du selv er i din udvikling, hvad din nærmeste udvikling skal gå i retning af, og du kan give dit bud på, hvordan din organisations medlemmer er sammensat, hvilken dynamik der opstår.

FORDELING AF ENERGI I HVERDAGEN (PULS-ARBEJDSMILJØ)

Afhængigt af egne grundlæggende mønstre har lederen bestemte måder at disponere sin psykiske energi på (omsætte energi i tanker, følelser, handlinger).
PULS – ARBEJDSMILJØ gennemgår dels, hvad der optager dig i dit arbejdsmiljø, hvordan du fordeler energi mellem job og familie, hvordan du hyppigst oplever belastning, og hvordan du søger at håndtere psykiske belastninger. Testen er et helhedsbillede af, hvor du har ressourcefelter med ringe energiforbrug, og hvor du bruger meget energi, enten for at udvikle dig eller fordi du har skabt for energikrævende balancer. Testen giver et overblik over din måde at fordele dine kræfter på, og evt. anledning til at finde nye balancer i dit energiforbrug. Når testen anvendes af en gruppe, som samarbejder til dagligt, er gruppens gennemsnitsprofil en glimrende anledning til at måle og debattere de emner, som præger hele gruppen/ arbejdspladsen.

LEDEREN OG GRUPPEN, LEDERADFÆRD I FORSKELLIGE FASER AF EN GRUPPES UDVIKLING (FIRO – B)

Alt efter en gruppes udviklingstrin vil den have behov for forskellige vægtninger fra lederens side. Gruppen arbejder med skiftende temaer (inklusion, kontrol og magt, fortrolighed), og lederen kan fremme kvaliteten i hver fase gennem at være opmærksom på gruppens grad af modenhed og de emner, der dukker op i hverdagen. Firo – B er ikke et “objektivt” måleredskab, men er designet for at lederen kan formulere sine fornemmelser af gruppens tilstand klarere, og dermed blive målrettet i sit arbejde med at udvikle et team.

Ser man f.eks. på Firo – B, kan vi tænke lederen ind i denne
sammenhæng:

GRUPPEN OG LEDEREN I FASE 1-3:

1. DET FÆLLES TEMA

Hvem skal være ude/ inde i gruppen, hvad er målet, hvad er stemningen her?

At være en god, rummelig vært i starten af en gruppes liv, vil i praksis støde blive begrænset af lederens “indre rummelighed” og selvaccept. Kan lederen være kontaktfuld og opmærksom over for alle? En leder kan f.eks. have projektioner om “ældre ugidelige medarbejdere”, om “akademikere” eller “ikke/ akademikere”, om “mænd/ kvinder”, “stærke/ svage”, etc. Derved kan det at finde et fælles tema vanskeliggøres fra starten af gruppens liv, idet medarbejderen mærker projektionen og måske reagerer ved at trække sig. Allerede når en ny leder, går ind i et lokale første gang, vil medarbejderne danne massevis af projektioner, som kun kan korrigeres ved, at lederen på en klar måde beskriver sig selv, sine mål, holdninger og hensigter. Hvilke stemninger formidler lederen, og hvilke “forbudte temaer”, modsatte tendenser, skabes derved (hvad vi ikke skal gøre eller undlader at tale om).
Kort sagt, første gang medarbejderne møder dig vil de høre meget lidt af hvad du siger, og se meget på, om du følelsesmæssigt viser accept og imødekommenhed. De vil formentlig være mere optaget af at tolke din stemmeføring, påklædning, gangart o.l., end af dine indledende ord. Her er det vigtigt at kunne mærke efter, om medarbejderen føler sig godt tilpas, accepteret og respekteret, og handle herefter.

2. STYRING OG DANNELSE AF ARBEJDSROLLER

Hvem skal være oppe/ nede i gruppen, hvem er autoriteter, hvordan håndterer vi forskelle?

Når rollerne i gruppen skal lægges på plads, vil der typisk danne sig fraktioner, som har mange projektioner om hinanden. Kan lederen holde sig neutral og på afstand, eller falder lederen “i” og udnævner nogle til “de gode” og andre til “de onde”?

Lederens personlige holdning til hierarki, kontrolbehov og grænsesætning bliver modellen for, hvordan gruppen håndterer disse vigtige temaer.

Når gruppen retter sine projektioner mod lederen i form af utilfredshed, kritik og skuffede forventninger (evt. med oppositionslederen i spidsen), kan lederen så støtte gruppen til at forarbejde projektionerne, eller giver lederen sig til at slås med gruppen om, hvis model, der er den “rigtige”? Eller underlægger lederen sig gruppens projektion og hengiver sig til selvbebrejdelse? Hvordan håndterer lederen, hvis gruppen i denne fase har brug for at danne projektioner om “de onde og farlige omgivelser” – resten af organisationen, nabogrupper, brugere, etc?

Kan lederen tale om de forskelle/ svære følelser i gruppen, som gruppen selv er nervøs for at erkende og tage op?

I denne fase vil den begyndende leder ofte opdage, at egne tidlige oplevelser og modeller aktualiseres: “Ja, jeg må bestille endnu mere, nej, jeg er heller ikke noget værd”, etc. Kan lederen sætte rammer og grænser tydeligt i gruppens forhold til omverdenen og mellem personerne i form af arbejdsroller, placere ansvar for egne handlinger hos hver enkelt?

3. FORTROLIGHED, GRÆNSEN PERSONLIGT/ PRIVAT

At skabe fortrolighed, uddelegere, være i personlig/ privat kontakt.

At lære hinanden nærmere at kende og acceptere de forskellige egenskaber i gruppen forudsætter bl.a., at lederen er fortrolig med sin egen kontaktform og har gjort sig klart, hvor han/ hun sætter grænsen mellem det personlige og det private. En for distanceret holdning og “berøringsangst” vil typisk betyde svag motivation og en formel stemning. En for tæt og ubegrænset “dele-det-hele” holdning vil typisk medføre konflikter, grænseoverskridelser og manglende skelnen mellem det professionelle og det private netværk, f.eks. i form af jalousi, underhåndsaftaler og for mange uformelle systemer.

LEDERSKABSANALYSE – DIN SELVOPFATTELSE OG MEDARBEJDERNES OPFATTELSE AF DIG

Lederskabsanalysen er specielt udviklet til at øge mængden af kommunikation i forholdet leder/ medarbejder. Lederen vurderer sig selv på en række vigtige dimensioner, og medarbejderne vurderer lederen på samme områder. Hermed er der taget systematisk hul på et ofte vanskeligt tema, nemlig at lederen kan få noget at vide om væsentlige holdninger til ham/ hende i medarbejdergruppen, og målrette sin indsats til at udvikle og justere det indbyrdes forhold.
Lederskabsanalysen er et glimrende diskussionsgrundlag, når man ønsker at kende sin egen ledelsesplatform og ønsker at udvikle nye kvaliteter. Forskelle i vurderingen bør altid give anledning til at man søger uddybning og prøver at forstå, frem for at forsvare sig, hvilket kun vil cementere evt. uoverensstemmelse. Lederskabsanalyse kræver fordomsfrihed og nysgerrighed fra lederens side.

STRATEGIER TIL KONFLIKTLØSNING -EGNE KONFLIKTER OG
ADFÆRD OVERFOR OMGIVELSERNE (KONFLIKTTESTEN)

Modellerne for den personlige rolle (dig som menneske) og den sociale rolle (din forventede adfærd som leder) er ofte i konflikt: det, jeg skal gøre som leder kan være i konflikt med min personlige indstilling/ holdning, f.eks. at skulle fyre en medarbejder, som jeg personligt sætter pris på.
Mange modeller for konfliktløsning er indlært meget tidligt i livet. Konfliktsituationer indebærer ofte en stærk følelsesmæssig belastning, og dermed indre spænding. Konflikttesten siger noget om, hvordan vi reagerer på denne spænding, både i forhold til os selv og til omgivelserne.

OM INTEGRATION AF YDRE OG INDRE KRAV

En god integration (sammenpasning) af ydre krav/ indre behov betyder nuancerede, fleksible modeller, som passer godt ind i virkeligheden. En ringe integration betyder modeller, som hele tiden er i konflikt, fordi de enten ikke tager hensyn til omgivelsernes krav (vi bliver asociale og egocentriske, vi misbruger omgivelserne til at bekræfte egne fordomme), eller undertrykker personens egne behov for meget og for længe (vi keder os, smiler når vi er vrede, tager meninger og holdninger til os, som vi ikke har forarbejdet ordentligt, som ikke passer os). Hele livet skifter vi/ reviderer vi modeller, som passer til nye indre udviklinger. Der er tale om en livslang proces.

Hver gang en integration er lykkedes, kommer vi op på et nyt udviklingstrin/ niveau, oplever kaos og må igen revidere (f.eks. når vi forfremmes fra at være medarbejder til at være leder, eller de lederstadier, hvor vi starter med afhængighed af rammerne og ender med at være individualister, som har stor opmærksomhed både for egne og andres udviklingsbehov).
Konflikttesten tegner et groft billede af, hvilken adfærd du er tilbøjelig til at vise i pressede/ udviklingsprægede situationer.

FORSKELLIGE STRATEGIER TIL AT FORENE SOCIALE RAMMER OG EGNE BEHOV – DEN INDRE KONFLIKTLØSNING

Konflikttesten siger også noget om, hvordan du er tilbøjelig til at behandle dig selv, når du er i indre konflikt.

Der er utallige måder at opnå indre ligevægt på. Fra den tvangspræget “rolige” leder, som er kaotisk indeni, til den ro, der kommer af en god integration. Det kan virke paradoksalt, at vi klamrer os til ubrugelige modeller; men selv den mest “tåbelige” model er logisk og nødvendig, når man forstår, at den bringer personen en nok så ustabil indre ligevægt.

At skulle ændre indre organisation indebærer en forbigående udviklingskrise, hvor man i en periode er lidt ude at svømme. Hvis en person ikke kan eller vil ændre model, kan man altid være sikker på, at personen føler sig svag, enten mangler støtte fra omgivelserne i form af accept, eller mangler selvstøtte, og accepterer sin egen svaghed. Når man f.eks. ser en 90-årig direktør i en rød sportsvogn med kone nr. 5 ved siden, kan det handle om, at det er svært at ændre strategi i overnesstemmelse med den personlige udvikling. I dag stilles vi oftere end før over for krav om indre reorganisering, fordi vores miljø ændrer sig oftere.

Nogle almindelige måder at forene ydre krav og indre behov :

Den konkurrerende har som regel tidligt lært hele tiden at opfinde nye krav til sig selv, og oplever dels glæden ved at stræbe, dels angsten for at tabe, ikke slå til, etc. Dette overføres eller projiceres ofte ud på omgivelserne, d.v.s. at personen opfatter andre som krævende, eller straks får øje på deres svagheder og angriber sit eget problem ved at tage fat i det hos andre (“I vil også altid have alting, i stiller altid krav til mig, men i tør jo ikke selv stille op, når det gælder!”). Den konkurrende finder sig ikke i rammer og begrænsninger, og har derfor ofte svært ved at stille rammer og begrænsninger for sig selv.

Den velintegrerede konkurrende har lyst til kontakt, sætter mange ting i gang og på spidsen, elsker en god kamp; men er ikke styret af angst for at tabe eller et tvangspræget præstationsbehov, kender sine svagheder og er opmærksom på at begrænse sig frivilligt.

Den samarbejdende søger at integrere de forskellige dele af sig selv, og kan ofte have svært ved at overskue alle sine forskellige modeller og behov – det hele skal passe sammen. Det samme krav projiceres ud i omgivelserne: “Vi må da kunne finde en fornuftig løsning her”. Det vanskelige for den samarbejdende er ofte at vælge een retning eller at træffe et valg på bekostning af et fravalg.

Den velintegrerede samarbejdende glæder sig over evnen til at skabe indre sammenhæng og helhed, og tilstræber om nødvendigt forenklinger og overordnede synsmåder.

Den kompromissøgende stiller sig tilfreds med en “halvgående” løsning, tilpasser sig delvist omgivelserne, og tager ikke egne behov helt alvorligt. I arbejdet viser det sig ofte i form af at brokke sig, ikke at ville flytte sig, eller halvvejs at markere uenighed. Fristelsen er, at man altid kan fungere, men på den anden side ofte keder sig. Dag til dag – løsninger uden egentlig retning.

Den velintegrerede kompromissøgende kan skifte mellem at tage de ydre krav alvorligt og acceptere dem til bunds, og kan også til bunds lytte efter egne behov, og bruge sin evne til at få begge sider til at hænge sammen, forene modsætninger i en praktisk, uhøjtidelig løsning.

Den tilpassende udelader, undertrykker eller ignorer egne behov. Alle får, hvad de vil have, undtagen personen selv. Af og til bliver det for meget, og personen afreagerer voldsomt og bliver bange for sine egne behovs voldsomhed, og giver sig derefter igen til at undertrykke dem. Den meget tilpassende er svær at tage en nødvendig konfrontation med, og virker anonym.

Den velintegrerede tilpassende er meget klar over sin egen identitet, og kan derfor være meget lydhør og fleksibel uden at miste kontakt til sit indre, lader sig påvirke; men ikke styre af omgivelserne, er en god diplomat. Har “antennerne ude” og formulerer gerne sin holdning på modpartens sprog.

Den undvigende løser problemet ydre/ indre ved at trække sig ud af kontakten uden at få opfyldt sit behov eller have påvirket andre. Dermed forsvinder den uudholdelige indre spænding (“kan jeg, tør jeg?”) i øjeblikket; men behovet vender tilbage gang på gang. Undlader at tænke på ubehagelige ting ved at fortrænge dem fra bevidstheden. Flygter fra beslutninger og uenigheder.

Den velintegrerede undviger tager sig sammen til kontakt, der hvor det er nødvendigt og udbytterigt, øver sig i at udholde følelsesmæssig spænding, og lader uoverskulige eller ligegyldige problemer være. Freud var en god undviger, et af hans valgsprog var: “lad de sovende hunde ligge” (tag kun problemer eller følelser op, som må løses for at kunne fungere). En meget økonomisk indstilling.

Ingen form er mere hensigtsmæssig end andre, spørgsmålet er, hvilken grad af kvalitet, modenhed og selvindsigt personen kan bruge til at forene egne behov og omgivelsernes forventninger.

Som det er antydet i det foregående, har vi en indbygget tendens til at “eksportere” vores selvforståelse og følelser ud i omgivelserne, at projicere.

PRIMITIVE FORSVAR OG LEDERSKAB

Med “primitive” forsvar menes, at vi i pressede situationer griber til enkle og barnlige , tidligt indlærte reaktionsmønstre for at sikre bevidstheden mod overbelastning og oplevelsen af indre konflikter. Med “forsvar” menes, at vi beskytter bevidstheden mod følelsesmæssigt pres. Da ledelse ofte indebærer følelsesmæssigt pressede situationer, vil både medarbejdere og ledere ofte reagere langt ringere og mere uorganiseret, end vi til dagligt gør. Derfor er et kendskab til psykens forsvar vigtigt, for i mere eller mindre direkte form at kunne blive bevidst om, og diskutere med medarbejdere, når sådanne reaktionsmønstre udløses. Uforarbejdede kan de blive til en ubevidst styringsmekanisme, som forstærker negative processer, oftest efterfulgt af en uklar følelse af skam (“Jeg kunne slet ikke kende mig selv”).

SKYLDFØLELSE

Den mest velkendte forsvarsmekanisme er skyldfølelse. Skyldfølelse er bevidsthedens forsvar mod konfliktstof (f.eks. lyst contra hæmning), som personen i øjeblikket er ude af stand til at løse. Skyldfølelse er en fornuftig “parkeringsplads” for konfliktstof, der sikrer mod følelsesmæssig overbelastning.

Megen skyldfølelse grundlægges i 3-5 års alderen. fordi barnet her bliver klar over modsætninger mellem egne behov og omgivelsernes krav, og nok kan opleve den pinefulde konflikt; men ikke altid har redskaber (f.eks. samtale med en voksen) til at løse konflikten. I stedet deles bevidstheden mellem en selvbebrejdende og kontrollerende del, og en barnligt behovstilfredsstillende del, som optræder “på skift”, men ikke “taler sammen”.

Der kan være tale om korttidsparkering (jeg tager fat på processen, når jeg igen får overskud) eller langtidsparkering, som f.eks. hos alkoholikeren. Alkoholikeren har typisk lært, at egne behov, f.eks. at vise vrede, udløser kulde og afvisning fra forældrene, og undertrykker derfor denne farlige følelse. Når trykket bliver ubærligt, kommer alle aggressionerne og de øvrige behov frem på een gang. Næste dag skammer han sig og er igen “Jordens sødeste mand” (nu har han nemlig igen sat sig tungt på sine egne følelser), indtil han igen har sparet op til et impulsgennembrud- hvorefter dette gentager sig. Han er så ude af stand til at støtte sig selv og vise selv-tolerance, og har derfor ikke kræfter til at se sin indre konflikt i øjnene, og tillader ikke sig selv at søge hjælp. Skyld forstærkes af selvkritik frem for selv-accept – og ansvarlighed udelukkes.

OM PROJEKTIONER

Lederen går gennem kontoret om morgenen, neutralt og uden at føle sig i nogen speciel stemning. Een medarbejder tænker: ”Åh Gud, han siger ingenting, han er sikkert vred over det, jeg ikke fik gjort, om lidt kommer han ud og giver mig en skideballe! Han er så hård”. En anden tænker: ”Der har vi det sølle skvat, han ser som sædvanlig fuldstændig intetsigende og la-la ud. Bare vi kunne få Jørgensen tilbage, han kunne da sige sin mening og stikke en skideballe, når det var det!”. En tredje tænker: “Han er ude efter mig igen, jeg kan se det på den snigende måde, han går på!”. En fjerde tænker:”Åh, Gud, han er sådan en rar og opmærksom mand, og så klog – jeg må tale med ham med det samme!”. En femte tænker: “Nå, der går lederen”. De fire første medarbejdere har mange projektioner. Den første er selvbebrejdende og tror at lederen bebrejder, den anden har problemer med magt/ afmagt og overfører dem i lederen, den tredje er lidt småparanoid og tilbøjelig til at forfølge andre. Den fjerde er lidt uselvstændig og bange for at være inkompetent, og har derfor stort behov for at gøre sig afhængig af en “stærk og god” ideal-person. Den femte har ikke noget stærkt følelsesmæssigt engagement i forhold til lederen, og kan derfor opfatte lederen frem for sine egne forestillinger.

I arbejdsmiljøer med svag eller indirekte kommunikation fra lederen kan sådanne projektioner fuldstændig forhindre, at medarbejderne oplever lederen, som den, han eller hun er. Virkeligheden erstattes med fantasier og forestillinger.

En projektion (tænk på det lærred, vi engang så smalfilm på) betyder, at vi oplever verden ved at overføre vores egne sindsstemninger, tanker, etc. og dermed oplever dem som egenskaber ved omgivelserne eller andre, og ikke i første omgang indser, at det er vores egne kvaliteter vi ser hos andre. Jo mindre man melder ud om sig selv, jo flere projektioner vil man modtage fra omgivelserne. Både positive og negative.

Et barn projicerer, når det taler om, at “dukken har ondt i maven”. Barnet kan ikke adskille sig selv fra verden, men lærer det gradvist. Det er den mest grundlæggende måde at opleve verden på, vores adgangsbillet til oplevelse.
Derfor er det en sund reaktion at tillade sig selv i begyndelsen af en kontakt at projicere, og dernæst undersøge og adskille, hvad der er “mit eget”, og hvad der reelt er noget i omverdenen. Hvis jeg kommer sur på arbejde, vil jeg i første omgang opleve, at medarbejderne er sure. Først foran spejlet vil jeg “trække projektionen hjem” og indse, at det nok er mig, der tillægger omgivelserne mit eget humør. Projektion er forudsætningen for engagement og kreativitet. Billedhuggeren kan ikke se andet end en klods, hvis han ikke tillader sig at projicere en krop ind i marmorblokken, og derefter hugger den fri.
Projektion er et trin på vejen til modning, både hos den enkelte og i gruppen.

MEDARBEJDERENS LEDERPROJEKTIONER

Enhver medarbejder har sine personlige og kulturbestemte modeller af lederen og den ideelle leder, som begrænser evnen til at se, høre og forstå, hvem du er og hvad du står for. Det er m.a.o. vigtigt for lederen formidle sine tanker og hensigter klart. Lederen må skelne imellem, hvad der er lederens egne egenskaber og omgivelsernes reaktion herpå, og hvad der er medarbejdernes individuelle eller kollektive projektioner. Lederrollen er i høj grad forskellig fra andre arbejdsroller, fordi den liggertæt op ad forældre/ autoriteter og dermed får en stærk følelsesmæssig ladning, og tiltrækker mange projektioner i form af urealistisk beundring, had, afhængighed, negative og positive tidligere oplevelser med autoriteter, etc. Så snart hierarki er involveret, opstår der især i krisesituationer stærke projektioner mellem parterne.

At undersøge sit eget forhold til autoriteter er derfor et vigtigt arbejde for lederen. Hvad søger du at undgå som leder (på grund af egne tidligere erfaringer med dit livs “ledere”)? Hvilke nødvendige egenskaber for en leder kan du derved komme til at lægge fra dig, fordi din model er for generel?
F.eks. vil en autoritært opdraget leder måske afsky autoriteter, og derved blive usynlig, vag eller “overdemokratisk”. En leder med holdningen “Vi er jo voksne mennesker” vil ikke kunne håndtere skræmte medarbejderes mere barnlige reaktioner, afhængighed, irrationelle protester, skænderier om “ingenting”.

Børn har tit mange projektioner om deres forældre, fordi de dannede forældremodellen som små. “Mor er så bange for at gå ud, hun sidder alene dagen lang i sin lejlighed”, hvor virkelighedens mor måske render rundt til bingo, har 3 elskere og dyrker karate. Men spørger man hende selv, vil hun da ikke såre børnene ved at spolere deres projektion om en “rar gammel bedstemor”. Vigtige personer, som er svære for os at kontakte, vil vi danne mange projektioner om. Og en vigtig person på arbejdspladsen er netop lederen.

Projektioner fra omgivelserne er som regel på færde, når du uden grund føler dig “hævet til skyerne” (medarbejderens angst for at stå på egne ben, behov for afhængighed og forældrefigur), eller groft nedvurderet og ensidigt kritiseret (medarbejderens behov for at lægge ubehagelige følelser hos sig selv over i lederen, såsom vrede, afmagt, sorg). Hvis en gruppe render ind i uløselige problemer eller keder sig, kan den f.eks. projicere det over i lederen i form af: “Vi har sådan brug for dig, vi kan ikke selv, du er altid ude af huset”…”Det er kun dig, der kan hjælpe os”…”Du forstår os heller aldrig, er for streng/ blød/demokratisk/diktatorisk, etc.”…”Dit oplæg/ din ide er god, men…”.

Hvis omgivelsernes projektioner f.eks. passer ind i lederens negative selvbilleder, vil de følelsesmæssigt “gå i maven”, man tager det nær, giver medarbejderne ret uden at komme videre med sit problem. Efterhånden vil de fleste ledere forstå omgivelsernes projektioner som det, de er, og spørge til dem på en neutral måde, hjælpe medarbejderen til at skelne mellem egen model af dig og den reelle person, du som leder er.

Projektioner kan kun ændres gennem øget og realitetsbetonet direkte kommunikation/ konfrontation.

Lederes medarbejderprojektioner indeholder ofte udsagn om medarbejderne, som reelt afspejler lederens afmagt, manglende erkendelse af virkeligheden eller afspejler et følelsesmæssigt pres i en belastet situation. Især nye ledere vil ikke altid opfatte medarbejdere som de er, men som lederen ønsker/frygter, de skal være.
F.eks. er udsagnet “medarbejderne er umulige at motivere” ofte en projektion af, at den nye og usikre leder ikke selv er motiveret og overbevisende, fordi lederen bruger det meste af sin energi på at undertrykke en række følelser, og derfor virker hæmmet og usikker, evt. er modsætningsfyldt (vil gerne/ tør ikke). I udsagnet ligger sandheden nok mere i, at lederen ikke kan motivere sig selv, føler sig splittet, når der skal stilles krav til f.eks. ældre medarbejdere.

Lederens forældreprojektioner rettes selvfølgelig opad mod næste niveau i hierarkiet.

SPLITTING

Splitting er en anden mekanisme, som viser sig under stærkt følelsesmæssigt pres: alt og alle “koges ned” og forsimples til gode/ onde, rigtige/forkerte, etc. Personen eller gruppen vil som regel eksportere de “onde” egenskaber til modparten, lederen eller en anden gruppe, og være ganske aggressive (med retfærdiggørelse i den andens forkerthed). Eller af to sideordnede ledere opleve den ene som “Gud” og den anden som “Djævelen”.

Hvis personen eller gruppen tilskriver sig selv det onde eller forkerte, vil depression og mindreværdsfølelse præge personen/ gruppen, og modstanden vil vise sig som en række sørgelige argumenter for, at kun andre kan finde ud af noget, etc. Modstanden viser sig som passiv aggression: gøren-sig-tung, ikke at kunne forstå, glemme instruktioner, overdreven afhængighed, etc.

INTROJEKTION

Introjektion (“at sluge noget råt”) afspejler,at vi i kritiske situationer ofte bliver usikre, og dermed bliver noget væsensfremmed, andres mening om os, til en “ufordøjelig” del af os selv. Børn har f.eks. en ret svag selvvurdering, og er meget afhængige af andres vurdering af dem. Hvis forældrene tildeler barnet en alt for firkantet rolle, og måske undertrykker alle følelsesudtryk eller ytringer, som ikke passer med deres egen forestilling, kan barnet introjicere myten om sig selv (“Hun er altid så sød og stilfærdig” eller “han er så ustyrlig og uansvarlig” bliver til “Jeg er sød/ stilfærdig/ konfliktsky eller oprørsk/ ligeglad med alt). Barnet kommer så til at slås med en selvopfattelse det har indlært, men som ikke svarer til det virkelige selv.

Tilsvarende kan lederen, som i øjeblikket er usikker eller ny, acceptere omgivelsernes domme eller kritik, fordi dette svarer til lederens egen introjektion. Når medarbejderne eksporterer deres håbløshed over i lederen og kritiserer denne for at vise total svaghed, kan det ramme ind i en model hos lederen selv, som er en oprindeligt indarbejdet model om svaghed. Derved ryger alle nuancerne og de styrker, lederen reelt måtte have (“De har jo ret, jeg duer ikke, kan ikke stå fast,etc.”). Uden at medarbejdernes verdensbillede er blevet korrigeret, kan lederen så rejse sin vej eller blive fyret, og konflikten gentager sig med den næste leder.

Når introjektion så let forekommer, skyldes det bl.a., at der altid vil være et gran af sandhed i en projektion; derimod vil proportionerne være forvrængede, og der sker en helt ensidig fokusering på negative eller positive egenskaber. Det karakteristiske element er, at nuancerne mangler helt.

At medarbejdergruppen introjicerer lederens forestillinger forekommer lige så hyppigt. Når lederen bevidst eller ubevidst eksporterer sin afmagt til gruppen, vil en svag medarbejdergruppe let blive offer for, hvad autoriteten siger om dem, og reagere derefter. Den terroriserende eller kritiske leder vil efterhånden overbevise medarbejderne om deres egen uduelighed.

MULIGE REDSKABER

Det bedste redskab er måske at være bekendt med disse mekanismer, så man kan genkende dem, når de forekommer i for voldsom eller negativ grad. Dermed kan man forholde sig kritisk til egne og medarbejdernes modeller og følelser, og hurtigere komme ud af sin følelsesmæssige associering og irritation. Hvis nogle af forsvarsmekanismerne optræder, er det altid en god ide at beskrive dem og spørge til dem.

Dernæst vil enhver støtte til gruppens realitetserkendelse – i form af øget feedback, at støtte gruppen i at undersøge sine forestillinger, at repræsentere virkeligheden på en indlevende, men dissocieret måde- være udviklende. Den uerfarne leder søger ofte at bekæmpe modstanden i stedet for at støtte den søgen efter identitet, som ligger i modstanden.
En tommelfingerregel er, at det drejer sig om at kvalificere modstanden, at bede om mere nuanceret argumentation, at opsøge og støtte de medlemmer i gruppen, som er tættest på en realistisk vurdering af virkeligheden. De bekæmper dig, fordi de føler sig svage, så støt enhver styrke. Ros f.eks. for evnen til at gøre modstand, og bed selv om uddybning af forbehold, tvivl, mistro,etc. Dette kaldes at kvalificere modstanden, at udvikle den til noget mere nuanceret og realistisk ved at støtte dens sunde dele.

Konfront’er gruppen med realiteterne, direkte og sagligt. Indlad dig ikke i diskussion om, hvem der har ret; men understreg at her er to forskellige opfattelser med lige stor ret, din og deres – så hvordan kan de forenes til en tredje??

REDSKABER TIL KVALIFICERING AF PRIMITIVE FORSVAR: CONTAINERFUNKTIONEN OG TOLKNINGER

Det er et slidsomt arbejde at lære sig selv at være dissocieret (at kunne være følelsesmæssigt neutral), når man udsættes for frustrerede menneskers projektioner.

Containerfunktionen består i at rumme, høre det der kommer,give medhold i det, som er rigtigt (F.eks.:”Ja, jeg er overbevist om, at i på nogle områder er inkompetente, og lige så overbevist er jeg om, at i på det og det område er kompetente”, “Ja, jeg har begået den og den fejl, sådan er det”), og påpege evt. overdrivelser eller manglende nuancer, fordele ansvar mellem sig selv og de anklagende.

Der hører endnu mere til containerfunktionen: nemlig at kunne overveje udsagn om lederen som udsagn om gruppens tilstand (når gruppen f.eks. anklager dig for at styre for lidt eller for meget, hvad er det så, medlemmerne udtrykker om sig selv? Eller når den anklager dig for at “holde med de andre”??). Lyt til udsagnene, overvej dem evt. i enrum senere, og giv gruppen feedback om, hvad det er, den fortæller dig (f.eks.: “Det lader til, at i føler jer svigtede – hvad er det der sker med jer, når i skal arbejde alene under uddelegeringen?”). Prøv f.eks. at høre alle medarbejdernes udsagn om dig, og erstat dig selv med medarbejdergruppen i det, du hører (“Du er diktatorisk” = “Vi føler os barnlige og uansvarlige”). Prøv den modsatte øvelse på dine egne meninger om medarbejderne (“De er —” erstattes med “Jeg er —”).

I denne forbindelse kan man pege på lederen som den, der formulerer “det forbudte tema”, det som medarbejderne selv mærker; men ikke tør tage op.
Det kan være en dårlig stemning, der skal spørges til, konflikter eller alliancer, inkompetence, sorg, skyldfølelser, undgåelse, etc.

At kende disse mekanismer og arbejde bevidst for at modne din egen indre reflektion og gruppens funktionsmåde er en vanskelig proces, der kun læres ved stadigt gentagne forsøg, opsamling af erfaringer og træning.